1 . - L'avvento della democrazia ha posto in essere un sistema di comunicazioni a vasto raggio, facendo della cosa pubblica un centro di interessi di vari gruppi di pressione, ciascuno dei quali ha una propria visione dei suoi mali e del modo di sanarli. Oggi quando si parla di necessità di riforma della pubblica amministrazione,  si comprende tutta l’area della cosa pubblica   quindi anche le aziende municipalizzate, gli ospedali, le aziende partecipate…… tutte quelle “creature”(enti, organizzazioni, associazioni…) che costituiscono un mondo variegato e complesso ,ricco di sorprese non sempre piacevoli. Indulgere in  generiche affermazioni scandalistiche, pronunciare giudizi generalizzati senza prove concrete e circostanziate, enunciare ad ogni piè sospinto teorie riformatrici ricavate da testi e dichiarazioni di qualche esperto di “chiara fama”,richiamare le responsabilità, vere o presunte, di quanti ci hanno preceduto nell’esercizio del comando, invocare l’assoluta necessità di riconoscere il merito di chi malgrado tutto opera bene, dichiarare solennemente di voler eliminare le ingiustizie retributive…… è un esercizio divenuto di moda e largamente adottato, per convincere l’opinione pubblica che “questa volta” chi deve operare nel senso del rinnovamento è deciso a  fare sul serio. Sembra di essere in presenza del ragazzo che dopo aver lungamente praticato marachelle di vario genere si dichiara seriamente pentito e fa ai genitori solenni promesse di ravvedimento; se questi non ci credono fino in fondo tentano di aggirare l’ostacolo mandando il figlio da qualche esperto di educazione, e non è escluso che ricorrano anche allo psicanalista: la spiaggia dello strizzacervelli è pur sempre un approdo di tutto rispetto e qualcuno si chiede, di fronte a certe notizie di cronaca, se questo tipo di ricorso ad essi non possa essere salutare anche per qualche politico. Ultimamente il giornalismo di inchiesta, sull’onda degli scandali che hanno investito la pubblica amministrazione, ha preso d’assalto l’ente pubblico mettendone a nudo, in modo impietoso, le contaminazioni politiche e le disfunzioni organizzative; sottolineando altresì le ripercussioni, a volte tragiche, sulla attività e  la persona del cittadino utente, sulla dinamica economica e sull’immagine del paese: c’è chi giudica l’ente pubblico un volano straordinariamente efficiente di pubbliche relazioni negative. Divenuto oggetto di contestazione e di critica sistematica, l'ente pubblico, per lungo tempo, non si è preoccupato di programmare una attività permanente di Relazioni Pubbliche intesa a costruire il consenso intorno ai lati positivi della sua organizzazione, lasciando che a poco a poco il continuo dibattito sui suoi aspetti negativi finisse con l'ingenerare nei cittadini la convinzione che "tutto" va male; anche perché l'inerzia e la pigrizia mentale del pubblico lo porta ad essere attirato più da ciò che fa notizia e scandalo che dai fatti positivi. In realtà i cittadini conoscono gli enti pubblici soprattutto attraverso una serie di stereotipi (credenze molto diffuse che tendono a falsare la interpretazione dei fatti, semplificandoli) che vengono rispolverati e gettati in pasto all'opinione pubblica in occasione di scandali, che coinvolgono questo o quell'ente pubblico. Quando ciò accade la propa­ganda dei gruppi di pressione, interessati a presentare soprattutto i lati negativi della pubblica amministrazione, tende a sfruttare l'episodio portando l'opinione pubblica a generalizzare tali aspetti negativi, facendo leva, da un lato sull'emozione suscitata dallo scandalo, dall'altro sulla ignoranza in materia di cosa pubblica,comune a molti degli appartenenti alle varie classi sociali.

 

2. - Se un “innovatore velleitario”, all’insegna dello slogan “tutto va male, adesso arrivo io”, si presenta in uno dei templi della burocrazia non conoscendo le tecniche direzionali moderne, e in particolare come si legge una struttura organizzativa, è costretto a farsi spiegare dalla “casta” degli alti dirigenti la realtà sulla quale intende operare:  vendendo così di sé,già in partenza, l’immagine dell’incompetente. L’ autorevolezza è data dalla competenza; la richiesta di informazioni, quando necessario, non può essere finalizzata a colmare il “vuoto” di nozioni elementari da parte del richiedente, ma deve piuttosto caratterizzarsi come richiesta di integrazione di un quadro di riferimento ben noto nella sua dinamica a chi richiede le informazioni integrative. In tal caso il richiedente è in grado di vagliare in partenza la “qualità” delle informazioni ottenute; e chi le fornisce,  dal contenuto della richiesta e dal modo in cui essa viene formulata,può avvertire chiaramente di trovarsi di fronte ad un interlocutore che “sa quel che dice”, al quale pertanto non si possono dare risposte generiche e scarsamente motivate, ma occorre “cautamente” entrare nel merito dei vari problemi, preparandosi a giustificare, in modo credibile, le eventuali lacune organizzative in atto, valutando altresì seriamente la possibilità di offrirsi per colmarle in termini collaborativi: non fosse altro che per “salvare la faccia”. Rimane pur sempre la posizione di forza del burocrate, che potrebbe contare su un duplice ancoraggio: quello della stabilità dell’impiego e l’ombra di un santo protettore politico;per cui può scegliere, in alternativa all’approccio collaborativo, quello del cosiddetto “muro di gomma”. Questo si potrebbe realizzare nella convocazione di più gruppi di funzionari dipendenti che vengono investiti del compito di “riesaminare con la dovuta diligenza” l’organizzazione: così tutto rimane in famiglia e i risultati dell’analisi possono, al massimo, sfociare in una superficiale revisione di “facciata”, di cui peraltro il vertice si può sempre attribuire il merito. Va detto però che tale problema si pone quando le Relazioni Pubbliche intese come programmazione globale della comunicazione in chiave professionale, sono state invece per lungo tempo identificate con l’immagine costruita all’interno edall’esterno su un sistema di comunicazione”addomesticato”, trascurando la valutazione etica di tale comportamento Componente questa che, “ recuperata” sulla base degli elementi emersi dalla analisi organizzativa, deve necessariamente prendere le mosse da un serio programma di riforma, e conseguentemente condurre ad un “riequilibrio” retributivo in base al valore attribuito ad ogni mansione, tecnicamente esaminata e comparata, sotto il profilo economico-produttivo, alle mansioni “qualitativamente” equivalenti che caratterizzano le attività degli altri settori pubblici e privati: una misura sociale di alto  rilievo etico, che conferirebbe positivamente sia all’immagine(RP) di chi ha realizzato i presupposti per la sua attuazione sia a quella(RP) di chi la attua. Stabilito il valore economico comparativo delle singole mansioni nell’ambito della riorganizzazione dell’ente in base a principi di equità, si potrà quindi procedere alla pubblicizzazione(trasparenza=immagine positiva= far sapere bene= RP positive):

 

  • della nuova struttura organizzativa, indicandone le posizioni di lavoro

  • dei compiti che costituiscono il contenuto della mansione corrispondente ad ogni posizione di lavoro

  • del profilo professionale di chi è chiamato a svolgere ogni mansione

  • della retribuzione corrispondente ad ogni mansione

  • del sistema di valutazione dei meriti

  • del regolamento delle promozioni

  • del regolamento dei concorsi previsti per accedere a determinate mansioni

  • del sistema delle comunicazioni interne ed esterne, con particolare riferimento al sistema dei suggerimenti a disposizione del personale e dell’utenza

  • dei criteri che l’ente adotta per l’assunzione dei dirigenti, per il calcolo della loro retribuzione, per la valutazione delle loro prestazioni, per gli avanzamenti di carriera.

 

3. – Parlando di “riforma” non sarà mai sufficientemente sottolineata  la necessità di conoscere  e  di saper valutare con cognizione di causa, evitando di assumere atteggiamenti donchisciotteschi , non soffermandosi alla superficie dei problemi, ma cercando di scoprire quel che c’è “sotto e dietro” . Chi vuol riformare non può dimenticare  che una seria organizzazione si basa sull’analisi del lavoro, la valutazione delle mansioni, l’addestramento, la formazione, la valutazione del personale , il regolamento delle promozioni ancorato al merito ed alla professionalità…… il tutto applicato al dipendente “di  ogni ordine e grado”; possibilmente demolendo  i  bastioni  della  inamovibilità  e  delle  pingui  remunerazioni  di  entità  non  giustificata. C’è chi afferma che, in realtà, gli enti pubblici sono oggetto di spartizione del potere politico, il che può costituire un elemento negativo ai fini della corretta gestione dell'ente se le scelte fatte in sede politica non si ispirano a criteri di professionalità, ma risentono del prevalere di interessi clientelari  e di gruppi di potere. La conseguenza è quella di avere al vertice dell'ente, nel ruolo di amministratore, persone dotate di un insufficiente background culturale e professionale, o peggio ancora, tutte protese a fare dell'ente pubblico uno strumento per la realizzazione di una "piattaforma elettorale" (per non dir di peggio come l'esperienza insegna); sono quindi propensi a “ristrutturare” la linea gerarchica ispirandosi a criteri di selezione "cromatica. Il  che tra l’altro incide in modo altamente negativo sul clima aziendale e sul rapporto fra dirigenza e dipendenti, agli occhi dei quali il management, più o meno obbligato a “schierarsi" in vista del proprio sviluppo di carriera e dell'assegnazione di ruoli dirigenziali  il più possibile "confacenti" alle proprie "aspirazioni",può essere  valutato e più o meno  coadiuvato in funzione della “appartenenza politica”. Si determinano così  allineamenti della base "consonanti" con quella dei vertici, di cui  si critica magari il comportamento, adeguandosi  tuttavia  ad  esso  " perché  tengo  famiglia". Sono affermazioni “suggestive”, non sappiamo tuttavia quanto suffragate da un effettiva capacità di leggere,analizzare e valutare in termini critico costruttivi una struttura complessa  quale la macchina della pubblica amministrazione ; è  indubitabile tuttavia che un  efficiente ed efficace sistema di valutazione dei dirigenti, se pubblicizzato e quindi reso controllabile, costituisce certamente un ottimo strumento di relazioni pubbliche per l’amministrazione; specialmente se questa invita ogni dirigente a tenere un diario della propria attività, non fosse altro che per rendersi conto dell’impegno che ciascuno  di essi pone a fronte della lauta retribuzione che percepisce. E’ bene altresi notare, in proposito, che accanto alla pubblicizzazione del contenuto della mansione corrispondente ad ogni ruolo dirigenziale,  sarebbe quanto mai opportuno, in omaggio alla trasparenza,che venissero pubblicizzati i fattori di valutazione dell’operato del dirigente stesso.

 

A titolo di esempio possiamo citare qualche fattore:

 

  • capacità di esprimere una  leadership basata sulla autorevolezza derivante dalla competenza,non già sull’autoritarismo derivante dal ruolo

  • indice di gradimento di tale leadership da parte dei dipendenti

  • capacità di promuovere l’esame collegiale dei problemi organizzativi

  • capacità di pensare in termini innovativi

  • impegno nel perseguire una formazione permanente

  • capacità di esprimere critiche costruttive nei confronti dell’organizzazione in atto, elaborando progetti atti a migliorarne concretamente l’efficienza

  • capacità di valutare il personale alle sue dipendenze, di individuare le potenzialità inespresse e di offrire loro un iter di valorizzazione, a vantaggio dell’efficienza dell’ente, aprendo contemporaneamente prospettive di sviluppo di carriera ai soggetti particolarmente meritevoli.

  • capacità di cogliere gli aspetti salienti del flusso del lavoro, che unisce il proprio settore agli altri settori dell’organizzazione, nonchè gli eventuali punti di condizionamento reciproco

  • capacità di creare  empatia con i quadri direttivi che lo coadiuvano più da vicino,favorendo l’instaurarsi di un permanente, proficuo, clima collaborativo.

  • consapevolezza dell’importanza del sistema delle comunicazioni interne ed esterne al suo settore

  • capacità di formazione del personale “ai rapporti "col pubblico

 

4. - Spending  review è un termine che oggi va molto di moda; ne parlano un po’ tutti perché è una cosa che  tocca da vicino le tasche dei cittadini; in particolare costituisce argomento di dotte discussioni fra i frequentatori dei salotti buoni parecchi dei quali da un po’ di tempo a questa parte si vanno scoprendo economisti e sciorinano ricette “per mettere a posto le cose”. Dicono che si  tratta di risparmiare spendendo bene i soldi dei cittadini, eliminando gli sprechi, snellendo e qualificando i servizi, eliminando gli inutili doppioni, colpendo la burocrazia causa di tutti i mali (chissà chi l’ha creata!?)… queste  sono le frasi ricorrenti. È un argomento che impegna anche le conversazioni fra l’Arturo e il Brambilla, il primo ricordando il  suo passato di consulente organizzativo che ha respirato spesso l’aria degli enti pubblici, l’altro uno venuto su dalla gavetta e diventato come dice lui “un quasi imprenditore” con i suoi 10 dipendenti. Dato che il Brambilla non ha molta dimestichezza con i termini tecnici un giorno l’Arturo nel tentativo di portare la conversazione sul concreto mostrò  all’amico un quadernetto sul quale aveva disegnato un organigramma con relativa spiegazione. Lì l’Arturo, nel tentativo di volgarizzare il tema, sosteneva  che per capirsi bene quando si parla di spending  review bisogna anzitutto avere un’idea, anche se  molto semplice e approssimativa, di come è organizzato un’azienda e per avere un quadro di riferimento aveva appunto tracciato un disegnino fatto così.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

questo qui, spiegò al Brambilla, si chiama organigramma e rappresenta graficamente la struttura organizzativa di un ente:

 

  • A è il consiglio di amministrazione

  • A1 e A2 sono gli organi di supporto del consiglio di amministrazione (centri studi, consulenti…)

  • B è la direzione generale

  • B1 è l’organo di supporto della direzione generale (segreteria)

  • C sono i servizi chiamati a svolgere le varie funzioni aziendali (ogni servizio può avere a sua volta degli organi di supporto)

  • D sono i settori chiamati a svolgere le varie funzioni dei servizi

  • E sono gli uffici che compongono ogni settore

  • F sono le posizioni di lavoro in cui operano i dipendenti di ogni ufficio (per intenderci questi li chiameremo posti operativi, mentre quelli elencati prima di essi sono posti direttivi di vario livello

 

Con riferimento a tutte le caselle si pongono tre domande:

 

  • chi la occupa : qual è il suo profilo professionale

  • che cosa fa: l’analisi del lavoro che compie, cioè l’insieme dei compiti che costituiscono la sua mansione

  • come lo fa: con quale impegno svolge la sua mansione; il che richiama la valutazione del personale con tutte le conseguenze che ne derivano in termini di giusta remunerazione, di prospettiva di carriera, di indice di nocumento al raggiungimento degli obiettivi aziendali derivante dalla eventuale anomalia della sua condotta operativa

 

A questo punto il Brambilla interruppe con la sua consueta irruenza “Ho capito: A,B.C.D,E sono quelli che comandano mentre nei quadratini con la F trovano alloggio quelli che lavorano”. Al che l’Arturo rispose “ma anche comandare è un lavoro, perché occorre qualcuno che organizzi la produzione, studi il mercato, coordini il lavoro amministrativo, gestisca il personale, mantenga le relazioni con i sindacati, curi la comunicazione interna ed esterna… Ed è chiaro che più l’azienda è grande e più queste necessità è avvertita”.

Il Brambilla brontolò  “va beh ..va beh.. comunque a me sembrano troppi!. Senti, amico mio, io so perfettamente che cosa fanno i miei collaboratori, conosco il lavoro che ciascuno di loro fa, anche perché prima di loro l’ho fatto anch’io. So bene:

 

  • quali sono le caratteristiche di ogni lavoro

  • quali sono gli strumenti che deve utilizzare chi lo compie e quali difficoltà ciò comporta

  • quali sono le conoscenze che deve avere chi utilizza tali strumenti

  • qual è il rischio connesso alle singole lavorazioni

  • quali sono le conseguenze di un errore sulla filiera della produzione.

 

E quando ho deciso di cambiare il tipo di macchine in dotazione distribuendo diversamente il lavoro ho tenuto conto delle esperienze e delle attitudini di ciascuno prima di assegnargli la nuova mansione, l’ho mandato ad addestrarsi nella fabbrica che costruiva le macchine nuove, sulle quali prima di comprarle avevo io stesso studiato e avevo voluto fare una breve esperienza discutendone col tecnico venditore. E quando mi sono reso conto che c’era un bel salto di qualità fra la vecchia e la nuova macchina che permetteva di confezionare un prodotto decisamente migliore, facendomi fare un passo avanti sul mercato ho capito quanto valesse di più la prestazione dell’operatore chiamato ad usarla, per cui gli ho dato un incentivo. Non c’è stato bisogno che un sindacalista venisse a fare rivendicazioni; il sindacalista lo faccio io perché non voglio sfruttare nessuno. Ma al tempo stesso non voglio neanche buttare i miei soldi al vento come avrei dovuto fare per esempio se avesse ascoltato la “raccomandazione” di un tizio di quelli che bazzicano vicino ai politici il quale un bel giorno voleva convincermi ad assumere come mio “ vice”un tizio che era il pupillo di un boss del partito locale al quale lui era particolarmente devoto. Gli ho detto e ridetto che a me un vice non serviva, primo perché se proprio ne avessi avuto bisogno lo avrei scelto fra i miei migliori collaboratori, secondo perché condividere il lavoro che faccio io solo per creare un doppione di  un posto direttivo vorrebbe dire sperperare una parte del guadagno che costituisce il patrimonio aziendale che un domani può tornare utile per ampliare l’azienda, migliorare ulteriormente la qualità del prodotto, fare un altro passo avanti sul mercato, e magari creare uno o due posti di lavoro in più.”Col vento in poppa il Brambilla continuò “quando ho cominciato a lavorare con l’estero una spesa necessaria è stata quella di prendere una segretaria che conosceva le lingue; mi costava parecchio però era molto produttiva in quanto mi permetteva di colmare la mia lacuna linguistica a tutto vantaggio della conclusione di affari, con una ricaduta benefica sull’azienda e sui miei dipendenti, oltre che su me stesso naturalmente. E visto che siamo in tema di spese produttive ti dirò che ho investito un bel po’ di soldi nella sicurezza sul lavoro perché i miei dipendenti sono il capitale più prezioso di cui dispongo: l’ho fatto per ragioni umane e perché è un mio dovere di buon cristiano, ma per conto mio è anche un modo intelligente di salvaguardare i miei affari, oltre a creare un clima favorevole con i miei collaboratori”. “Così facendo” gli disse l’Arturo “ti sei ispirato ai principi della spending review. In  questo quadernetto dove ti ho mostrato il disegno dell’organigramma e la sua spiegazione mi sono divertito a descrivere un paese immaginario  chiamato “ARRAFFONIA”, in cui il denaro pubblico viene sperperato per l’ingerenza dei partiti nella pubblica amministrazione ispirandosi alla filosofia del “servirsi anziché servire”, del mettere il proprio io e il proprio interesse al centro della propria vita. Divertiti a leggerlo e poi ne parliamo”. Glielo mise in tasca, i due si salutarono andando ciascuno per la propria strada.

 

5. - Quando fu a casa  il Brambilla si accinse a leggere il quadernetto dell’Arturo con vivo interesse. In apertura del suo scritto l’Arturo dichiara: “ Se mai dovessi perdere queste mie  scherzose elucubrazioni premetto che le cose qui di seguito descritte rappresentano  un discorso di pura fantasia ; se qualcuno vuol vederci un certo riscontro con gli avvenimenti nazionali è libero di farlo, ma comunque se ne assume tutte le responsabilità perché l’Italia è un paese di “bravi ragazzi”. Se c’è qualche pecora nera è  perché la mamma li ha tirati su male.”

E così prosegue:

“in applicazione della filosofia del “servirsi anziché servire”  i partiti di ARRAFFONIA si  strutturano  al loro interno uniformandosi al criterio della spartizione del potere basato non sulla qualità delle idee bensì sulla quantità delle tessere, che determinano il “peso” delle varie correnti interne. Questo peso si esprime nel diritto ad una certa quantità di posti nel contesto strutturale del partito per realizzare una presenza “democratica” che si paluda di una più o meno vasta gamma di “idee” sul modo di leggere la realtà e di interagire con essa “per il bene del partito e naturalmente a tutto favore degli elettori”. Il peso di cui si è detto dà diritto ad un certa “quantità-qualità” di posti dentro il partito e nelle amministrazioni in cui il partito è infiltrato; in tal modo la “democrazia” interna viene esportata ed irradia il suo “profumo” nella pubblica amministrazione: essa cammina sulle gambe dei soggetti che vanno a coprire le caselle rese disponibili dalle trattative post elettorali che i partiti avviano per spartirsi le poltrone. In questa spartizione “giustizia” vuole che si tenga conto del “valore di mercato” delle aziende disponibili, cioè “dell’impronta benefica” che la loro disponibilità permette di imprimere all’andamento della cosa pubblica nel periodo in cui si protraggono gli effetti temporali dei risultati della competizione elettorale.

NB. L’Arturo aveva scritto alcuni dialoghi ipotetici che potrebbero svolgersi nelle sedi che ospitano le riunioni spartitorie, ma all’ultimo momento li aveva tolti di mezzo perché non voleva provocare attacchi di bile al Brambilla durante la lettura.

Conclusi tali colloqui con un accordo fra “gentiluomini” si pone un problema di non poco conto:  se le precedenti elezioni hanno determinato una certa spartizione, in base ai risultati in  esse ottenute dai vari partiti, che non collima con l’accordo stabilito in base ai risultati delle nuove elezioni si rende necessario modificare “l’equilibrio” allora stabilito realizzandone uno “nuovo” in armonia con i risultati delle “nuove” elezioni; in ottemperanza  dell’accordo stabilito occorre cioè “aggiornare” la qualità e il numero delle caselle occupate negli organigrammi delle varie aziende così da renderli “compatibili” con i nuovi equilibri.

Gli “esperti” suggeriscono di farlo in base ad una certa scala di pesi e di misure, che ad esempio potrebbe essere questa:

 

  • le aziende disponibili vengono valutate per importanza su una scala da 1 a 10

  • le presidenze di conseguenza assumono un peso diverso a secondo del peso dell’azienda

  • le direzioni generali possono avere poteri più o meno ampi e autonomie diverse, il che fa variare il loro grado di appetibilità

  • altrettanto dicasi per i posti dirigenziali in genere, con particolare attenzione per il dirigente del servizio approvvigionamenti cui spettano gli acquisti. Si raccomanda che esso vengo coadiuvato da più   capi settore distribuiti in caselle ben gerarchizzate e con “specializzazioni” per l’acquisto di beni diversi. Lo stesso criterio deve ispirare la creazione dei capi ufficio loro diretti collaboratori.

  • con particolare attenzione  deve essere valutata la posizione del dirigente del personale per intuibili motivi. Anche in questo caso si deve porre particolare attenzione ai funzionari che lo coadiuvano nell’attività di selezione del personale: l’equilibrio in questo servizio è di vitale importanza.

  • né si devono sottovalutare gli spazi riservati agli organi di staff, chiamati a “coadiuvare” i massimi livelli dell’organizzazione (consulenti, uffici studi, ……) dove possono trovare collocazione utilissimi soggetti di varia estrazione attraverso i quali può essere indirettamente influenzata e al tempo stesso controllata la “politica” aziendale. Non è indispensabile che questi facciano parte dell’organico del partito, meglio anzi  se non lo sono, purché si possa “contare” sul loro apporto in caso di “necessità”.

 

A questo punto così possono essere  sintetizzati  i criteri che devono ispirare la scelta degli uomini per avere la certezza di sicuri “ritorni”:

 

  • a livello alto dirigenziale privilegiare uomini particolarmente “sensibili” e in grado di capire e soddisfare le “esigenze” via via emergenti del partito

  • a livello funzionariale tener conto della “affidabilità” dei soggetti insediati

  • a livello di staff vale quanto già detto sopra

  • a livello di base,in caso di assunzioni è bene privilegiare “uomini di buon comando”, che si distinguano per la loro disponibilità(politica ovviamente)

 

Per tutti si evidenzia l’importanza di rafforzare e condizionare la “fidelizzazione”, il che è ottenibile ricorrendo a concessioni di particolare favore, specialmente in campo lavorativo, a parenti dei soggetti interessati così da creare per ciascuno di essi un ulteriore “vincolo indiretto”. Anche nell’operare in questa direzione si raccomanda di essere particolarmente oculati nell’individuazione degli uomini, che non devono essere portati ad una eccessiva indipendenza di giudizio, per evitare che si creino potenziali “smagliature” nella rete di fidelizzazione. All’interno dei partiti i boss (capicorrente) devono a questo punto scegliere gli uomini da infilare nelle caselle rese disponibili tenendo conto degli equilibri interni alla corrente dove i boss minori detengono il potere reale in quanto gestiscono la base dalla quale arrivano i voti diretti e indiretti (di quelli che convincono a votare per il partito). Razionalità vorrebbe che la scelta degli uomini venisse fatta tenendo presente le qualità professionali richieste a chi deve occupare le caselle “riservate” alla corrente; tali qualità sono individuabili in base alla conoscenza delle peculiari caratteristiche della mansione che deve essere svolta da chi occupa la casella disponibile. Se nonché la filosofia del “servirsi” può in alcuni casi determinare scelte ispirate principalmente alla necessità di realizzare comunque una “nostra presenza” in quel posto… l’importante è piazzare lì un “nostro” uomo; Il resto è teoria. Soddisfare i nuovi equilibri  vuol dire modificare gli organigrammi, quindi conferire all’ente una diversa struttura organizzativa; il che significa  anzitutto fare i conti con la burocrazia, specialmente con quella che è inserita nei posti di più alto livello, perché ad essa spetta di trovare una giustificazione “ufficiale” al cambiamento strutturale suggerendone la necessità attraverso una “proposta-studio” (ispirata ai suggerimenti ufficiosi dei partiti) che certifichi la rispondenza del nuovo assetto organizzativo ad un miglioramento della qualità del lavoro, a tutto vantaggio dell’efficienza complessiva dell’ente. È evidente che tutto ciò non può avvenire senza “espressioni di riconoscenza ” nei confronti di chi  benevolmente si presta alla bisogna.

Si passa quindi a disegnare un nuovo organigramma in cui ci sono tante caselle vuote quanti sono le “disponibilità” dei partiti in termini di uomini nuovi costituenti la linfa vitale del “rinnovamento”. Il processo di riempimento delle caselle viaggia su due binari paralleli: le promozioni dall’interno e gli eventuali concorsi affidati a commissioni esaminatrici i cui membri devono essere “selezionati” con cura e particolarmente “competenti”. C’è però anche il problema delle promozioni della base operativa; qui  bisogna fare i conti con i sindacati i quali  “giustamente” hanno diritto di utilizzare i loro “dosimetri”, in base al numero di tessere che possono vantare. Per i nuovi “amministratori”, arrivati sospinti dall’onda del politichese, la lettura della topografia sindacale- cromatica è fortemente facilitata in quelle aziende in cui la quota di adesione al sindacato viene direttamente trattenuta sulla busta paga: basta consultare la lista delle buste per vedere come, dove, quando è distribuita la “forza” sindacale. Panoramica molto importante per incrociare i dati della “simpatia” che i loro aderenti nutrono per le varie formazioni politiche.

Ci sarebbe molto altro da suggerire per facilitare il “lavoro” degli esperti  di ARRAFFONIA, ma per ora ci fermiamo qui;comunque non possiamo che congratularci col loro estro creativo che in alcuni casi li può portare a costituire anche una nuova “tipologia” di enti formati da soli  dirigenti, i quali  dedicano il loro tempo a pensare  come organizzare il lavoro che dovranno dirigere; nel frattempo passano regolarmente in cassa per comprare gli “alimenti” necessari a tenere in vita ed attivare la loro materia grigia“

Così l’Arturo concludeva gli  appunti fantapolitici del libriccino consegnato provocatoriamente al suo amico.

Arrivato a questo punto nella lettura del libriccino dell’Arturo il Brambilla sentì il bisogno irrefrenabile di telefonargli “senti, Arturo, sapevo che tu sei piuttosto critico verso la politica però non ti credevo così avanti rispetto a me nel vedere - come tu mi dici - tutto nero; perché se il racconto fantastico che hai scritto avesse anche il 30% di riscontro nella verità sarebbe comunque sempre un grande schifo, e tu invece di redarguirmi quando commento  le situazioni con parolacce dovresti darmi una mano a rincarare la dose”.L’Arturo non fece commenti ma col ricordo riesumò tutte le brutte parole che era solito dire quando veniva definito  un “ragazzaccio.”, ma le tenne per sé… per una questione di “ stile”. A nostro avviso se il suo fantascientifico ragionare vuole indirettamente riferirsi alla realtà, ci sembra costituisca una notevole “forzatura” non priva di pregiudizi, di affrettate conclusioni, di millantata conoscenza di una realtà molto complessa che non si può giudicare per sentito dire, né unicamente in base agli scandali ultimamente affiorati, che comunque per essere definiti una “regola” richiedono prove concrete. Quindi, tutto sommato, si potrebbe dire che il fantasioso  racconto dell’Arturo,ricco di maliziose “ipotesi”, descrive le cose “come non dovrebbero essere” più che come sono, e come tale potrebbe  essere ritenuto semplicemente una provocazione culturale intrisa di stereotipi diffusi, che può   indurre alla riflessione ma che non può tradursi ipso facto in certezze, conclusioni,lapidari giudizi: semmai può rappresentare un incentivo alla ricerca della verità. Fermo restando inoltre che dove non esistono i partiti non esiste democrazia: pertanto è giusto criticarli, ma senza venir meno al dovuto buon senso. Non è tuttavia nemmeno da escludere, in ultima analisi, che l’Arturo nel redigere il suo libriccino si ispirasse al principio secondo cui  occorre enunciare i luoghi comuni per offrire il destro a quanti hanno argomenti validi per sfatarli.  

 

6 . -È chiaro che quello descritto nel libriccino dell’Arturo potenzialmente sembra collocarsi  nel regno “della fantasia”,comunque volendo fare un discorso serio sulla spending review va subito detto che essa richiede l’applicazione di una filosofia esattamente opposta  a quella descritta nel libriccino fantasy dell’Arturo: si tratta infatti di risparmiare accorpando quanto è stato irrazionalmente scorporato, di abolire conseguentemente posti dirigenziali e funzionariali arbitrariamente creati, di unificare e coordinare per quanto possibile le funzioni dei vari uffici, di rendere il lavoro semplice, lineare, produttivo, ispirato all’applicazione delle tecniche direzionali moderne, realmente rispondente alle finalità dell’ente ed alle aspettative dell’utenza quando questa è il destinatario finale della sua attività. E’ evidente che tutto ciò prevede  un”ripensamento globale”dell’organizzazione, della funzione dei soggetti che in essa operano ai vari livelli, fino a toccare i livelli di base e quanti in essi svolgono la loro attività. Non si tratta però solo  di sforbiciare, tagliare teste, cancellare posizioni di lavoro: questo è un discorso semplicistico che può fare effetto per una politica “banale” quanto quella che si vorrebbeeliminare(specialmente se ricalcasse quella descritta dall’Arturo); ma soprattutto ignora le persone, che costituiscono il fattore più importante, e che come tali sono “sempre” degne del massimo rispetto.Si tratta di porsi alcune domande del tipo: un ufficio è stato a suo tempo sdoppiato perché era sopraggiunto un forte carico di nuovo lavoro che giustificava il controllo da parte di due funzionari distinti e l’implementazione del personale oppure si è trattato semplicemente di una “spartizione” dell’esistente? Quesito che può essere applicato anche risalendo lungo l’organigramma per quanto riguarda la moltiplicazione dei settori e dei servizi.Certamente la domanda chiave rimane chi fa- che cosa- come lo fa;  bisogna però che le  domande riguardanti il singolo soggetto vengano poste nel contesto (perché lo fa)  in cui esso opera, laddove esistono responsabilità tecnico - organizzative di cui occorre risalire alla fonte.Proprio perché implica le persone, la spending review non può limitarsi ad interventi di superficie ma deve basarsi su una seria introspezione organizzativa che documenti l’esistente - con riferimento alla sua “origine” ed all’evoluzione che essa ha subito nel tempo - in termini analitici, obiettivi motivati. Non si tratta dunque di raccogliere una montagna di informazioni dandole magari di soppiatto in pasto alla stampa in anteprima perché ne faccia una catena di show scandalistici ad effetto; nè può limitarsi all’intervento isolato di autorevoli tecnici, che possono comunque avere il merito di scoperchiare le pentole maleodoranti.E In quanto tocca le persone non può essere fatta solo con “ interventi dall’alto” ma, a nostro avviso, deve prendere le mosse dalla costituzione di gruppi di analisi che comprendano tecnici e  sindacalisti: infatti non si tratta di fare gli interessi del “padrone” perché la pubblica amministrazione è “alimentata” dai soldi di tutti i cittadini che attraverso di essa tendono a soddisfare le proprie esigenze di “servizi”  di vario genere; quindi  la spending review è un tipo di intervento da fare nell’interesse comune, e come tale richiede trasparenza e partecipazione. Dovrebbe essere la “politica” che per prima cosa esclude la politica dall’analisi e valutazione dei risultati della politica. (Quando l’Arturo gliel’ha spiegata in modo serio e in termini tecnici, al di fuori della metafora del suo libriccino di fantascienza, il Brambilla ha subito sentenziato, con visibile soddisfazione, che secondo lui “ la spending review, se fatta sul serio, costituisce la   “defenestrazione” dei politici dalla cosa pubblica”; al che l’Arturo gli ha fatto sommessamente osservare che proprio perché tale potrebbe incontrare qualche “difficoltà” di attuazione).Poiché per “onestà intellettuale” sindacati e tecnici dell’analisi sanno benissimo in partenza che essa porterà ad evidenziare piccole e grandi storture, dovranno chiaramente pattuire, in partenza, che i risultati dell’analisi non verranno utilizzati per colpire indiscriminatamente il personale; e che pertanto la documentazione acquisita formerà oggetto di uno studio  organizzativo congiunto che preveda l’adozione graduale di misure di intervento che uniscano al conseguimento di benefici economici sotto forma di risparmio, una nuova utilizzazione del personale che tenga conto delle peculiari caratteristiche di ciascun soggetto.Per quanto aberrante possa essere il risultato dell’analisi di una posizione di lavoro di qualsiasi livello non si tratta infatti di “vendicare” il cittadino colpendo il personale, ma di valorizzare quest’ultimo rendendolo più produttivo nel contesto della riorganizzazione: si tratta di incrociare il piano dei pensionamenti, il regolamento delle promozioni in atto, il sistema di valutazione del personale (se c’è) in atto, il livello di informatizzazione del lavoro, l’addestramento del personale in ordine alla mobilità conseguente all’applicazione della riorganizzazione,  la formazione del personale  ai rapporti col pubblico,…È un lavoro complesso, faticoso, che richiede la convergenza di competenze professionali interne ed esterne all’ente ed una grande “onestà intellettuale” nel  considerare il pregresso alla luce del futuro, non nascondendosi il concorso di responsabilità diverse sottese alle “disfunzioni” evidenziate e motivate dall’analisi introspettiva. La valorizzazione del patrimonio umano disponibile deve comunque rimanere la stella polare che guida la navigazione degli esperti di diversa estrazione. Tale valorizzazione può essere realizzata attraverso un non breve iter informativo -formativo basato su un  massiccio ed intelligente impiego delle moderne tecnologie audiovisive ed informatiche, il che richiede la disponibilità di esperti in comunicazione e di formatori all’altezza della situazione, i quali possano disporre  di una moderna strumentazione: un mix indispensabile  per “saper far sapere”, per creare cioè quella nuova “cultura” della cosa pubblica che è alla radice della democrazia fondata sulla trasparenza e la partecipazione consapevole perché attinge non tanto ad una miriade di informazioni ma piuttosto ad una documentazione che favorisce l’esercizio del “pensiero critico”. Se i riformatori del momento, a qualunque categoria appartengano, non sono d’accordo sul perseguimento di tale valorizzazione e sulla metodologia da attuare per realizzarla, ogni sforzo è destinato a fallire riducendosi ad  interventi transitori e di facciata, che non aggrediranno mai il cuore del problema.

 

 

 

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